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　　這個時代，一要弘揚企業家精神，二要真正抓企業內部的資源再配置，抓企業的機制和結構的轉型，抓隊伍建設。

　　中國企業尤其很多民營企業發展到今天，真正到了一個需要靠組織能力提升的時代，我們稱之為“企業家精神+組織能力提升”的時代。

01優秀企業家的五大特征

　　在現實企業經營上，中國企業家精神體現與落實為優秀企業家的五大特征。

　　1.“愛財如命”

　　這里的愛財主要包括兩方面涵義:一是財富的財，企業家是社會財富的創造者，企業家的愛財，體現在對利潤的追求上，企業家要有做大財富的追求，企業要有盈到能力。

　　二是人才的才，愛才如命，主要是指企業家要有英雄主義情懷，能延攬天下優秀人才，優秀的企業家都發自內心地尊重知識與人才，愛惜人才，洞悉人才。

　　優秀的企業家都有超強的人格魅力與價值觀的影響力，很多企業家在創立的時候一無所有，他靠什么去吸納人才、凝聚人才？他靠的是遠大的目標追求，靠的是超強的人格魅力，靠的是真正禮賢人才，尊重人才，發自內心地去擁抱人才，去尋找人才，這是作為優秀企業家的首要品質。

　　2.“揮金如土”

　　揮金如土就是要勇于創新，敢于擔當，敢賭未來，舍得砸錢分錢。這個舍得砸錢是真正能為長期的戰略舍得投入，真正為技術、管理、品牌舍得砸錢進去，給人才舍得分錢。中國企業家要從過去單一的追求規模成長轉向有效規模成長，從過去的關注硬實力轉向對人才、技術、品牌等軟實力的投入。

　　3.雷厲風行

　　真正優秀的企業家都是雷厲風行，說到做到，言行一致。企業就是貫徹能力貢獻導向，不斷去傳遞危機意識，通過競爭淘汰機制，使得奮斗者、價值創造者能夠脫穎而出。

　　通過機制制度去淘汰人，使組織有危機感，有緊張感，能夠把外部市場的競爭壓力傳遞到企業內部。“愛才如命”“揮金如土”“雷厲風行”，是優秀的政治家和企業家所具備的三個基本特征。根據新時代的要求，我又加了兩個特征。

　　4.奮斗不止

　　真正優秀的企業家都是奮斗不止，精力充沛，使命驅動。不是單一地為了財富，而是充滿了使命感和英雄主義情懷；真正優秀的企業家，都是能夠向一切優秀的人學習，善于與高手過招，能夠擁抱變化。真正優秀的企業家最優秀的品質，我認為就是自我批判，自我超越。

　　今天下午，吳春波老師會借用華為的案例接著講企業的自我批判，尤其是我們在確立戰略自信、文化自信、人才自信的同時，必須要自我批判、自我超越。如果沒有自我批判、自我超越，企業家就會從自我走向自大走到自狂，最后自我毀滅。

　　5.組織理性

　　真正優秀的企業家，除了有感性、獨特的個人風格，他們還尊重組織的理性，都是使命感召，文化引領，善于授權，能夠用比自己更能干的人；真正優秀的企業家，不是靠企業家個人的成功，而是靠團隊的成功。

　　能不能真正打造一個團隊，需要尊重組織理性，能夠尊重制度，尊重機制，尊重群體智慧。一個企業光靠個人單打獨斗是不夠的，必須要靠團隊、靠群體智慧。

　　企業家真正要引領企業走向持續的發展，核心就是要建機制，建制度，要構建組織管理的系統平臺，要開放合作，整合資源。此外，中國正進入一個良幣遂除劣幣的時代，企業要成為良幣，首先要守法經營，底線經營。

02再造一條船，重塑一支隊伍

　　企業最需要變的是組織與人。如何持續釋放組織的活力，如何不斷激活人的價值創造力，這是企業永遠下不完的一盤棋。再造一條船，重塑一支隊伍。

　　新時代的變與不變，核心是組織與人的變革，目標是如何使組織與人始終充滿活力和價值創造力。

　　大企業為什么失敗，小企業為什么活不長、做不大？

　　大企業失敗的原因，只有少部分是源于對外部機會的誤判，大部分是因為無法調整內部組織以適應已經改變的世界與新機會。

　　大家知道，諾基亞、摩托羅拉曾經都是智能手機時代技術的先驅者。它們不是沒有看到智能手機的發展方向，不是沒有加大對智能手機技術創新領先的投入，但為什么從功能手機到智能手機這個轉型時期最后失敗？

　　就是因為整個組織跟不上，人才跟不上，無法調整在功能手機時代所積攢的組織慣性，懶于組織變革，無法調整組織的航道，建立起與轉型相匹配的新組織能力與人才隊伍。

　　所以，很多大企業、優秀企業，不是因為老板抓不住機遇，看不準未來，而是因為組織能力和人才的慣性把整個戰略拖累了，落不了地。

　　小企業活不長、做不大的原因是什么？我認為主要原因也不是企業家沒有抓住風口和機會，而是因為企業的成功完全依賴企業家個人的成功，受制于企業家有限的生命、時間和精力。

　　企業完全靠老板一個人，打造不了一個團隊，構建不了一個組織體系，企業家就會成為沖鋒隊隊長和救火隊隊長。

　　不靠組織去捕捉機會，不靠組織使得戰略機會能夠落地，沒有打造一個團隊，沒有構建一個不依賴于個人的組織體系，完成不了從機會成長到組織成長的轉型，以及從個人能力到組織能力的轉型。這是很多小企業活不長、做不大的關鍵原因。

03企業家精神與中國企業戰略成長

　　由此可見，唯一不變的是組織能力的提升。中國企業尤其很多民營企業發展到今天，真正到了一個需要靠組織能力提升的時代，我們稱之為“企業家精神+ 組織能力提升”的時代。這個時代，一要弘揚企業家精神，二要真正抓企業內部的資源再配置，抓企業的機制和結構的轉型，抓隊伍建設。

　　華為：企業發展史就是一部組織與人的變革史。華為的每一個發展階段都貫穿著組織的不斷的轉型，不斷的變革，人才機制的不斷創新。轉型變革的目的就是保持整個組織始終充滿活力，人才始終充滿持續奮斗的精神，這是企業不變的真理。

　　華為的人力資源管理從最早的市場部正職集體辭職到競爭淘汰機制的引入，到華為通過研發去追求產品的品質，在面向全球化的過程中，如何打造全球化的組織，如何構建以主業務流程為核心的系統管理平臺，如何最終做到以奮斗者為本的分配制度的改革……每一個階段伴隨著每一次戰略目標的提出，背后其實都是始終去保持組織能夠支撐戰略的活力，以及人才價值創造的奮斗的能力。

　　任正非提出，華為為什么要變？就是要真正建立起以客戶為中心，以生存為底線的管理體系和組織體系。一個企業將來能不能支撐幾百億上千億，背后的組織和管理系統平臺是組織成功的關鍵。在研究華為的整個發展史的時候，更多的還是要從組織與人才的機制創新這個角度來研究華為的成功之道。

　　美的的發展史，本質上也是一部組織變革與人才變革的發展史。從美的最早的直線職能制，到1997年的事業部改造，再到2001年到2007年的超事業部的改造，再到2007年后的矩陣式組織，到最近方洪波所提出來的“三個去”——去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造，構建起美的的“789工程”。

　　這也是代表未來中國企業組織變革的一個發展方向。如何構建起面向客戶的組織管控體系？過去，一個集團的組織結構，主要是專業職能，比如財經、人力資源、法務等；但現在，對很多中國企業來講，要提升企業內在的組織能力、管理能力，必須把散放在各個事業部的很多的職能提升到集團總部，這就是所謂集團的平臺化管理。

　　美的通過變革，打造了七個平臺——物流平臺、電商平臺、售后平臺、創新平臺、金融平臺、國際化平臺、采購平臺。過去這些職能都是散放在事業部的，形成不了合力，形成不了整個集團的資源配置和對各個業務單元賦能的能力。

　　要真正使整個企業去面向市場、面向客戶，提升整個集團的整體的、系統的能力和資源配置能力，以及對各個經營單元的支持、服務和賦能的能力，這是中國企業在轉型過程中所面臨的很大的問題。

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